КАКО НЕЗАПИРЛИВИОТ ГИГАНТ СО 7.000 ВРАБОТЕНИ ПРОПАДНА ПРЕКУ НОЌ? А беше моќен стартап со 15 милијарди долари
Инвестирањето во производството на батерии за електрични
возила може да изгледа безбедно. И на прв поглед, Northvolt – шведскиот производител на батерии за
електрични возила, кој поднесе барање за заштита од банкрот во ноември – се
чинеше дека ги има сите предности и способности потребни за да успее.
За почеток, пазарните темели се неоспорно силни. Се
предвидува дека производството на електрични возила ќе расте експоненцијално:
Tesla тргува со повеќе од 100 пати поголема заработка, додека Toyota –
најголемиот светски производител на автомобили на бензин – објавува сооднос
цена-заработка по акција од десет.
Поддржувајќи ги овие оптимистички проекции на пазарот,
Нортволт веќе обезбеди нарачки за продажба од 50 милијарди долари, а собирањето
капитал се покажа неверојатно едноставно. Нортволт привлече листа на познати
инвеститори предводени од Голдман Сакс и Фолксваген, собирајќи невидени 15
милијарди долари средства за стартапот.
Експертизата беше уште една голема сила. Основачите на
Нортволт, Питер Карлсон и Паоло Черути, беа поранешни директори на Тесла со
долгогодишно искуство во управувањето со глобалните синџири на снабдување.
Производството на батерии изгледаше како логично продолжување на нивната
експертиза. Нортволт исто така воспостави партнерства со водечки добавувачи од
Јапонија, Јужна Кореја и Кина, носејќи искусни експерти во своите капацитети и
овозможувајќи трансфер на технологија.
Непремостливи бариери
Различни технологии, производни методи и јазични бариери во
мрежата на добавувачи создадоа непробојни пречки и доведоа до неповрзана
работа.
На врвот – 7000 работници
Кога станува збор за човечкиот капитал, Шведска постојано се вбројува меѓу
земјите со најдобри резултати во Програмата на ОЕЦД за меѓународна проценка на
компетенциите на возрасните. Како членка на Европската унија, таа има пристап
до таленти од 26 други развиени економии, додека нејзините флексибилни
имиграциски политики привлекуваат квалификувани стручњаци од целиот свет. На
својот врв, Northvolt вработуваше речиси 7.000 работници од повеќе од 100
земји, вклучувајќи експерти од Јужна Кореја и Кина.
Покрај тоа, базата на Нортволт во северна Шведска нудеше
изобилство од обновливи извори на хидроенергија, близина до клучните рударски
ресурси и силна металуршка традиција – идеална основа за изградба на одржлив
синџир на снабдување со батерии со ниска содржина на јаглерод.
Поддржано од почетниот успех, раководството на Нортволт
продолжи со агресивно проширување, откривајќи амбициозни планови за изградба на
нови капацитети во Канада и Германија. За некое време, компанијата изгледаше
незапирливо. Потоа, навидум преку ноќ, влезе во криза и пропадна.
Значи, што тргна наопаку? Според истражувачки извештај на
Фајненшл тајмс, причината за падот на Нортволт била шокантно едноставна:
основната фабрика за батерии на компанијата во близина на градот Скелефтеа
работела со помалку од еден процент од својот дизајниран капацитет. Со
продажбата далеку под проекциите, компанијата се бореше да ги исполни
договорите, со незапирлива загуба на готовина.
Неможноста на Нортволт да го зголеми производството
произлезе од тешкотиите во интегрирањето на неговата комплексна мрежа
добавувачи, која ги вклучуваше кинеската Wuxi Lead, јапонската Marubeni и
неколку јужнокорејски компании. Иако секој добавувач беше лидер во
индустријата, нивните вработени и опремата никогаш не работеа заедно.
Различните технологии, методи на производство и различните јазици создадоа непремостливи бариери, што резултираше со
неврзана работа која никогаш не беше консолидирана.
Ако една земја на глобалниот југ се обидела со таков
амбициозен проект и не успеела, тоа би можело да биде отфрлено како класичен
пример на економија во развој што гризе повеќе отколку што може да џвака. Но,
кога една високо развиена земја како Шведска – со нејзините изобилни
финансиски, човечки и технолошки ресурси – се сопнува толку драматично, тоа
укажува на подлабок проблем кој заслужува поголемо внимание.
Спротивно на популарното верување, технологијата не се
однесува само на машини, нацрти и финансиски капитал. Неговата успешна примена
зависи од премолченото, тешко стекнато знаење што постои во искусни тимови и им
овозможува на луѓето беспрекорна соработка. Размислете, на пример, за оркестар:
дури и со познат диригент, врвни инструменти и беспрекорни ноти, вистинскиот
предизвик лежи во создавање ансамбл способен да настапува во совршена
хармонија.
Премногу стрмна крива за учење
Со други зборови, Нортволт не успеа да препознае колку не
знае. Компанијата ја потцени стрмната крива на учење што требаше да се надмине
за да се интегрира сложената производна операција низ различни култури,
технологии и работни практики. Што е најважно, таа не си даде време да го стекне
тоа знаење пред да скалира. Поради ова, не успеа да ги интегрира своите
различни компоненти, додека јапонскиот Panasonic тоа го постигнува секој ден со
слични ресурси и експертиза.
Но, овие предизвици не се единствени само за Нортволт. Во развиените и земјите во развој,
компаниите и креаторите на политики често претпоставуваат дека поседувањето на
соодветни ресурси обезбедува успех. Тие го игнорираат невидливиот, но клучен
процес на учење, кој вклучува премостување на празнините во знаењето преку
обиди, грешки и адаптација.
Оваа лекција
подеднакво се однесува на националните индустриски политики. Неуспехот на
Нортволт служи како предупредување за опасностите од корпоративните погрешни
проценки. Но, исто така, нуди вредна лекција за времето потребно за сложените
индустрии да ги развијат премолчените способности потребни за да работат во
обем.
Игнорирањето на
оваа реалност – без разлика дали поради преголема самодоверба или надворешен
притисок – може да ги осуди на неуспех дури и најперспективните, најдобро
финансираните проекти. Во бизнисот и креирањето политики, успехот бара трпение
и јасно разбирање на празнините во знаењето. Нортволт ги немаше и двете – и ги
трпи последиците за тоа. За сите останати, тоа е студија на случај за тоа што
да се избегнува.
